全球汽車產業正經歷一場百年未有之大變局。電動化、智能化、共享化浪潮席卷之下，傳統汽車巨頭們紛紛尋求轉型。通用汽車（GM）作為行業巨頭之一，其近期的一系列戰略調整尤為引人注目——從逐步退出澳大利亞、新西蘭及泰國等傳統市場，到將資源與火力高度集中于中美兩大核心戰場，尤其是在網絡預約出租汽車（網約車）這一新興賽道上的布局，被外界解讀為一場“戰略大撤退”后的“重點突圍”。這場聚焦中美、押注未來的豪賭，究竟能否挽救并重塑通用的移動出行未來？

通用汽車的“撤退”并非一時興起，而是面對市場現實與未來趨勢的理性抉擇。在澳大利亞、新西蘭等市場，通用旗下品牌如霍頓（Holden）雖曾輝煌，但面對日系品牌的強勢競爭、相對較小的市場規模以及高昂的本地化運營成本，持續虧損已成為沉重的財務包袱。果斷剝離這些非核心或盈利不佳的業務，能夠迅速回籠資金、精簡架構、降低復雜度，為轉型儲備“彈藥”。這本質上是一次戰略收縮，目的是為了在更關鍵的領域實現戰略擴張。

收縮的背后，是更為凌厲的進攻姿態。通用將未來押在了兩個最核心的戰場：全球最大的汽車市場中國，以及其本土及技術高地美國。在這兩大市場，通用的戰略重心清晰地向“電動化”與“智能化出行服務”傾斜。其中，網約車為代表的移動出行服務，是連接其電動車產品（如凱迪拉克LYRIQ、別克E5等）與終端消費者的關鍵場景，也是其向科技公司轉型的重要試驗田。

在美國，通用早已通過投資Lyft（現已減持）和親自下場運營“Maven”共享汽車品牌（后已關閉）探索共享出行。如今的策略更顯聚焦：一是全力推進旗下自動駕駛子公司Cruise的Robotaxi（自動駕駛出租車）商業化。盡管近期遇到安全審查與擴張暫停的挫折，但Cruise仍是通用在技術層面挑戰未來出行格局的王牌。二是通過旗下的汽車金融與服務部門，為網約車司機提供專屬的電動車租賃、充電和維修服務套餐，降低司機入行門檻，同時促進自家電動車的銷售與數據收集。

在中國，這個全球最活躍、最卷的出行市場，通用的打法更加本土化和多元化。一方面，它通過上汽通用旗下品牌，加速推出基于奧特能電動車平臺的車型，為出行市場提供硬件基礎。另一方面，它并未直接打造一個通用的出行平臺，而是采取了“賦能”與“合作”的策略：

1. 與頭部平臺深度合作：例如，與滴滴出行建立戰略合作，共同研發用于共享出行的智能電動車，并探索Robotaxi的落地模式。
2. 面向B端出行公司提供解決方案：為神州專車、一嗨出行等大型汽車租賃及出行公司提供大規模的電動車隊采購方案及定制化服務。
3. 探索新的商業模式：如通過“時租”服務，試探更靈活的車輛使用權共享模式。

機遇與挑戰并存
這種“孤注一擲”的戰略，機遇巨大，但風險與挑戰也同樣嚴峻：

機遇在于：
1. 市場厚度：中美兩國擁有全球最大規模的出行市場，且對電動化、智能化的接受度高，為商業模式創新提供了足夠空間。
2. 技術閉環：將出行服務與自家的電動車、自動駕駛技術深度綁定，可以形成“研發-制造-運營-數據反饋”的閉環，加速技術迭代，提升整體競爭力。
3. 財務聚焦：資源集中投入核心增長區，有望更快看到回報，并建立壁壘。

挑戰則來自：
1. 中美市場的極端競爭：無論是中國的滴滴、曹操出行、T3，還是美國的Uber、Lyft，市場格局已相對穩固，且這些公司自身也在推進電動車隊和自動駕駛技術。通用作為后來者，需找到不可替代的切入點。
2. 自動駕駛的商業化長路漫漫：Cruise的挫折表明，Robotaxi的技術可靠性與法規突破仍需時日，短期內無法成為營收主力，仍需持續“燒錢”。
3. 盈利模式之困：網約車業務本身盈利艱難，全球主要平臺多數虧損。通用如何通過“車+服務”的組合，找到可持續的利潤點，而非單純賣車，是一大考驗。
4. 中美地緣政治與市場差異：需在兩套完全不同的監管、市場和用戶習慣中運作，對跨國公司的本土化能力要求極高。

結論：一場不能失敗的轉型
通用的“戰略大撤退與重點進攻”，是傳統汽車巨頭在時代十字路口的一次典型縮影。放棄部分舊戰場固然壯士斷腕，但聚焦中美、押注電動化與智能出行的決策，方向正確。能否成功，并不取決于其是否退出澳洲，而取決于它在中美這兩個主戰場能否真正建立起基于電動化、智能網聯和自動駕駛技術的新一代移動出行核心競爭力。

這不僅關乎其網約車業務的成敗，更關乎通用汽車在未來汽車產業中的整體地位。如果它能成功打通電動車制造、自動駕駛技術與出行服務的價值鏈，那么這次“撤退”就將是為未來勝利進行的戰略重組。反之，如果僅僅是在兩個更激烈的市場中陷入另一場消耗戰，則可能意味著巨大的機會成本。對于通用而言，這已不是一道選擇題，而是一場必須打贏的生存與發展之戰。